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Tudo é óbvio – desde que você saiba a resposta

Posted on 07 abril 2013 by admin

O AUTOR

Duncan J. Watts é um jovem sociólogo, pesquisador-chefe da Yahoo! Research. Pesquisador do comportamento coletivo e redes sociais. Seus trabalhos foram publicados em diversos periódicos. É também autor de outros dois livros intitulados: Seis graus de separação e Small Word: The Dynamics of Networks Between Order na Randomness.

A OBRA

Esta é uma resenha do livro Tudo é óbvio — desde que você saiba a resposta em que o autor aborda de maneira inteligente e intrigante diversos aspectos sobre planejamento, levando seus leitores a repensar conceitos socialmente aceitos, mas que não passam de senso comum.

O livro está dividido em duas partes — a primeira denominada “O senso comum”, desdobram-se seis capítulos. Na segunda parte “O senso incomum”, encontramos quatro capítulos.

Duncan põe em xeque as explicações de sucesso que normalmente são consideradas plausíveis do ponto de vista do senso comum. A desconstrução é o motor do seu pensamento, ao qual desenvolve numa longa e intrincada lista de conceitos e termos muito usados nas análises e prognósticos do mercado.

Logo no início do livro situa-se os leitores quanto à função da sociologia e do seu papel de ser uma ciência que foge ao senso comum — senso comum que se revela no pensamento de que qualquer pessoa inteligente, por si só, saberia desdobrar questões relativas à sociedade, independente de ser um cientista social. O problema é que quando se lança mão de falácias e crenças socialmente aceitas para explicar o mundo, pode-se até dar sentido a ele, mas ao mesmo tempo compromete-se a habilidade de compreendê-lo na realidade. Dessa maneira, “pensar como um sociólogo” é duvidar dos próprios instintos e de como as coisas funcionam – é uma tarefa de desconstrução que o autor chama de “desaprender”.

O senso comum — comportamentos socialmente aceitáveis, aos quais adquirimos ao longo de nossas vivências e os internalizamos. Traduzem-se na forma de regras, práticas e ideias, tornando-se tão automáticos que nem nos damos conta que os praticamos. Simplesmente não os questionamos. Duncan reconhece o valor desses procedimentos no nosso dia a dia, pois são eles que nos dizem o que vestir, como nos comportar na rua ou no metrô e até mesmo como podemos nos relacionar de maneira harmoniosa com amigos e colegas. O problema é que o senso comum não gera reflexão sobre o mundo, mas simplesmente lida com ele como o é.

Enquanto o senso comum lança mão de interpretações particularizadas, o “conhecimento formal”, como caracteriza o autor, se utiliza de princípios gerais organizados a partir de descobertas específicas. O “senso formal” emprega uma única lei generalizante para resolver situações, o senso comum “apenas sabe” o que seria necessário fazer em cada situação em particular.

Para que algo se configure como senso comum, é preciso que pelo menos duas pessoas dividam experiências sociais e culturais suficientemente similares. É o que o sociólogo Harry Collins chama de “conhecimento coletivo tácito”, pois está sacramentado nas normas sociais, nos costumes e nas práticas do mundo. Isso não significa que todos igualmente aceitem determinados comportamentos, pois o que soa bizarro, curioso ou repugnante para uns, pode parecer lógico para outros. Isso por si só já deve nos fazer refletir sobre a confiabilidade do senso comum como base para compreender o mundo.

Por meio de alguns exemplos, Duncan demonstra que facilmente mudamos de lado em nossas posições quando nos é conveniente, ou seja, nossas convicções podem não partir de uma filosofia abrangente, mas de crenças independentes e por vezes desorganizadas. O senso comum é uma ideia que se aplica quando é conveniente e dele fazemos uso quando não temos conhecimento de causa sobre um assunto. Assim, o senso comum só celebra o mundo como ele é sem pensar a maneira como os diferentes problemas se relacionam – o que nos faz ter vinte diferentes opiniões sobre vinte diferentes situações.

A problemática surge quando essa “lógica” sai da vida privada e entra nas esferas públicas e de negócios onde o destino de milhões está em jogo. Quando políticos ou executivos se sentam para dirimir questões complexas fazendo uso da “intuição” ou da “experiência” adquirida para prever, gerenciar ou manipular o comportamento de milhões de pessoas cujas motivações e circunstâncias são muito diferentes das suas. Como o senso comum trata de soluções prontas, acabamos adquirindo uma falsa confiança que nos isenta da obrigação de nos preocuparmos se algo que pensamos saber é realmente verdadeiro ou uma mera crença mitológica.

Duncan, então, inicia sua explicação sobre a lógica do pensamento ao tomarmos decisões. Mais uma vez, usando diversos exemplos, o autor demonstra que fazendo uso combinado de motivações, incentivos, percepções e oportunidades, racionalizamos determinado comportamento. “… quando pensamos sobre como pensamos, adotamos de maneira reflexiva uma estrutura de comportamento racional”, assevera o autor. De acordo com o senso comum, as pessoas têm razões para fazer o que fazem (o que pode até ser verdade), no entanto isso não significa que possamos prever o que farão e as razões pelas quais fazem – somente após fazerem é que as razões parecerão óbvias.

O sociólogo começa uma série de desconstruções demonstradas por vários experimentos como na área de ganhos e incentivos financeiros: O senso comum afirma que a melhora do desempenho de funcionários está ligado ao incentivo monetário que estes recebem, no entanto, mesmo sendo constatado que o número de tarefas pode ter sido influenciado por esse fator, a qualidade do trabalho não se alterara em nada com a diferença de remuneração. Com base em suas experimentações, Duncan afirma que um trabalhador não trabalharia menos por ganhar menos. O autor é ainda mais radical ao assegurar que incentivos financeiros não só não alteram o desempenho de trabalhadores como também o prejudicam.

Duncan denuncia o raciocínio circular, muito usado pelo senso comum. De acordo com essa maneira de pensar “X teve sucesso porque X tem as características de X”, ou seja, se alguém teve sucesso, isso se deu porque esse alguém tinha as características certas, no entanto, as únicas características que conhecemos são as que esse alguém possui; dessa maneira concluímos que essas características devem ter sido responsáveis por seu sucesso. O autor passa pelo conceito de “micro-macro”, segundo o qual a sociedade parte de microescolhas de indivíduos ao macrofenômeno do mundo social, ou seja, para que a sociedade global se configure como tal, ela precisa estar repleta de interações entre indivíduos e instituições (empresas, mercado, governo) e entre instituições e instituições. Assim as macroestruturas se comportem da mesma maneira que os indivíduos que os compõem. Quando se utiliza o conceito de micro-macro, os economistas têm um bom modelo de como os indivíduos se comportam, e assim um bom modelo sobre como a economia funciona.

O autor passa a analisar o fenômeno das redes sociais explicando de que maneira as interações ocorrem formando uma gigantesca rede de compartilhamento onde milhões de pessoas, interconectadas, trocam perfis. Usando o conceito sociológico de “problema de mundo pequeno”, Duncan cita o conto do poeta húngaro Frigyes Karinthy, chamado “Correntes”, onde explica a teoria dos “seis graus de separação” – o protagonista afirma que está conectado a qualquer pessoa do mundo, da mais importante à mais anônima, por uma corrente de não mais que cinco conhecidos sem que tenham acesso a essa rede social. De acordo com experimentos, pessoas comuns são tão capazes de propagar mensagens entre círculos sociais e profissionais, entre diferentes nações ou entre diferentes vizinhanças quanto pessoas de destaque.

No entanto, não se pode determinar o grau de influência relativa das pessoas pelo fato de algumas serem “influentes” e outras não o serem. Podemos nos deixar levar pela ideia de hierarquia para dizer que pessoas com notoriedade midiática tem mais poder de influência, mas, segundo o autor, “na prática, portanto, não se sabe quem é influenciador e quem não é”. Duncan defende o contágio, pois é aí onde a lei da minoria encontra o seu verdadeiro poder, uma vez que um influenciador não influencia apenas diretamente, mas indiretamente uma cadeia de milhões de pessoas. Mesmo que algumas pessoas tenham menos influência que outras, essa influência é aumentada por um processo de contágio que gera epidemias sociais. Então, a influência não se encontra necessariamente em alguns indivíduos influenciadores, mas naqueles que são influenciáveis. Quando esse fator existe, “até um indivíduo normal conseguia desencadear uma grande cascata”.

Segue-se a sequencia de desconstruções despertando desconfiança nas pesquisas e prognósticos ao afirmar que nunca podemos ter certeza de um resultado até que ele aconteça de fato. Explorando o conceito de “determinismo gradual” ou creeping determinism, relaciona-o ao fenômeno do hindsight bias, viés retrospectivo onde após um acontecimento temos a impressão de que “sabíamos disso o tempo todo”, dando a sensação de que somos especialistas no assunto, moldando a própria interpretação do passado para encaixar o modo como os acontecimentos de fato se desenrolam. O fato é que no determinismo gradual prestamos menos atenção do que deveríamos nas coisas que não acontecem. Por exemplo: estamos mais atentos quando encontramos um conhecido no aeroporto do que todas as vezes que isso não ocorre. Dessa maneira a nossa inclinação em notarmos coisas “interessantes” é compreensível quando entendemos que temos mais tendência para detectarmos as coisas que acontecem do que aquelas que não acontecem. Isso afeta diretamente os prognósticos, uma vez que focar no que não existe traria melhores resultados e até evitaria acidentes aéreos, como o autor muito bem exemplifica no caso do desastre envolvendo o voo 1979. A solução estaria, portanto, no que o autor chama de “amostras polarizadas” que é considerar os polos (sucesso e fracasso, por exemplo) e procurar diferenças sistemáticas.

Outro resultado do determinismo gradual e de “amostras polarizadas” é o que se chama de post-hoc fallacy, falácia pos-hoc. Essa falácia é cometida quando se assume que porque uma coisa ocorreu após a outra ela deve ter ocorrido como seu resultado iminente, ou seja, para dizermos que “A causa B, A deve preceder B no tempo”. No entanto “só porque B se seguiu a A isso não significa que A causou B”. Na verdade “explicações baseadas no senso comum parecem nos dizer por que algo aconteceu, quando, na verdade, tudo o que eles fazem é descrever o que aconteceu”.

O melhor que podemos fazer é contar a história depois que ela aconteceu e não durante o seu desenrolar. Na verdade alguns fatos são impossíveis de serem previstos e só podem ser ditos depois que os eventos já ocorreram, uma vez que a história não pode ser contada enquanto está acontecendo, pois as implicações ainda não foram identificadas, ou seja, nada acaba até que tenha acabado, ou nas palavras do autor: “simplesmente não sabemos até que saibamos”.

Duncan desenvolve o conceito de sistemas complexos e sistemas simples. Embora o que torna um sistema complexo seja controverso, a complexidade “surge de muitos componentes interagindo de maneiras não lineares”. É como comparar a economia dos Estados Unidos (sistema complexo) com suas intricadas relações institucionais, individuais e climáticas a traçar a trajetória de um foguete (sistema simples). Aqui a teoria do caos do “efeito borboleta” é citada para exemplificar como pequenas perturbações em uma parte podem ser amplificadas e produzir grandes efeitos em outra parte. E isso tem um grau de imprevisibilidade que foge ao controle humano. Enquanto em sistema simples podemos prever com exatidão como em qual órbita um determinado satélite vai entrar, em sistemas complexos, “o melhor que podemos esperar é prever corretamente probabilidade de que algo aconteça” – como é o caso das alterações climáticas e das tendências de mercado. Por isso o autor considera de fundamental importância para estabelecermos os tipos de previsões, a tarefa de distinguirmos entre prever resultados e prever probabilidades. Isso se aplica muito bem em relação aos “eventos cisnes negros”, que são exceção por serem eventos inesperados, terem grande impacto e por depois de ocorrer, procurarmos explicações as mais previsíveis e menos aleatórias, como é o caso do furacão Katrina que acabou revelando diversas falhas sistêmicas.

Prever cisnes negros, portanto, é fundamentalmente diferente de prever eventos como a queda de aviões ou mudanças nos índices de emprego. Enquanto no último só podemos prever as probabilidades de resultados em vez dos próprios resultados, os cisnes negros só podem ser identificados a posteriori. A mesma coisa ocorre ao olharmos para o passado: só percebemos as coisas que aconteceram e não todas as coisas que poderiam ter acontecido e não aconteceram. Duncan encerra essa parte do livro afirmando que “prever a importância dos eventos exige prever não apenas os próprios eventos, mas também o resultado do processo social que lhes confere sentido”.

O autor demonstra que confiar em previsões de especialistas não é mais plausível que confiar em leigos. A solução estaria em, ao invés de confiar num único especialista, o melhor seria concatenar a opinião de muitos indivíduos – sejam eles especialistas ou não – e tirar a média. De qualquer forma, o interessado teria que acreditar no julgamento humano para identificar quais fatores são mais relevantes para a previsão.

Citando Michael Rynor e sua teoria do “paradoxo da estratégia”, afirma que não é apenas uma estratégia ruim que leva a um eventual fracasso, mas também uma ótima estratégia; e prever o fracasso ou o sucesso não é apenas difícil, mas impossível. Para Rynor, a solução para o paradoxo da estratégia está em reconhecer abertamente que há limites para o que pode ser previsto. Isso permitiria desenvolver métodos de planejamento que respeitem esses limites – é o que ele chama de “incerteza estratégica”, termo derivado da ideia de scenario planning (planejamento de cenário), desenvolvido por Herman Kahn, da RAND Corporation nos ano 1950 durante a Guerra Fria. Esse método serviu aos arranjos estratégicos militares durante a guerra. “A estratégia básica do planejamento de cenário é criar o que o consultor de estratégia Charles Perottet chama de ‘narrativas da história futura’ detalhadas, especulativas e bem-pensadas”. Rynor defende que deve-se desenhar cenários a partir dos quais um portfólio inteiro de estratégias é montado, cada uma das quais otimizada para um cenário específico. Para Rynor, essa é a única maneira de lidar de forma adequada com a incerteza estratégica e gerenciá-la continuamente. Contudo, Duncan não fantasia: “por mais que você os analise, o planejamento estratégico envolve previsões, que por sua vez envolvem o problema fundamental da ‘profecia’ (…) simplesmente não podemos saber com o que devemos nos preocupar até que se revele sua importância”.

A alternativa proposta pelo autor é concentrar-nos menos em prever o futuro e mais na maneira como reagimos ao presente. A título de ilustração, Duncan cita o exemplo do mercado da moda. Referindo-se à empresa Zara, uma loja de roupas espanholas, Duncan descreve sua estratégia de negócios: “em vez de tentar antecipar o que consumidores vão comprar na próxima estação, a Zara reconhece que, efetivamente, não faz ideia”. Dessa compreensão, a Zara adota a estratégia chamada de measure-and-react strategy, (avaliação e reação). De acordo com essa estratégia, observadores da Zara saem pelos shoppings centers, centros comerciais e outros locais badalados para saber o que as pessoas estão usando – daí surgem as ideias das quais é produzido um portfólio extraordinariamente variado – em que cada combinação é feita, no início, em pequenas quantidades. Dessa forma a Zara incorpora flexibilidade operacional permitindo reagir com rapidez diante das mudanças do mercado. As peças que não estão vendendo são retiradas sem maiores prejuízos e aumenta-se a produção das que estão vendendo.

Henry Mintzberg, dez anos antes de a Zara tornar-se notória, antecipou a estratégia de ação e reação em um conceito que chamou de emergente strategy (estratégia emergente), recomendando que planejadores confiassem menos em previsões sobre tendências em longo prazo e mais na reação rápida às mudanças na área. “Isto é, em vez de tentar prever o que vai acontecer no futuro, eles deveriam melhorar sua habilidade em descobrir o que está funcionando no momento presente”.

O autor segue o livro abordando vários conceitos relacionados ao mundo virtual, onde ocorre a “combinação de desenvolvimento de baixo custo, grande número de usuários e ciclos rápidos de feedback”, permitindo que muitas variantes de praticamente tudo possam ser testadas e selecionadas em seu desempenho. Modelos como a “estratégia do Mullet” que permite aos usuários participarem em tempo real das discussões sobre as notícias tirando esses do status de consumidores para o de participantes; “crowdsourcing” que é a terceirização de trabalhos pequenos a um número potencialmente gigantesco de indivíduos, permitindo que os próprios leitores criem histórias, ou até mesmo decidam que tópicos serão cobertos; o “Huffingston Post” que mobiliza em exército de blogueiros não remunerados para publicar em site de notícias bastante popular; os “spin-offs” que são programas de TV produzidos em formato de reality shows derivados de programas já existentes seguindo o burburinho gerado na internet em torno de diferentes personagens; a “Cheezburg Network” – um conjunto de cerca de cinquenta sites que contam com a colaboração de usuários que enviam fotos e vídeos engraçados e é capaz de lançar um novo site em uma semana após constatar uma nova tendência; o “BuzFeed” – uma plataforma de mídia contagiosa que registra centenas de hits potenciais, promovendo apenas aqueles que já estão recebendo respostas entusiasmadas dos usuários. Nessa nova tendência o autor assegura que infinitas possibilidades podem ser criadas a partir dessas redes interativas de compartilhamento.

Duncan analisa os fenômenos Facebook e Twitter. Essas redes sociais são o resultado da mudança cultural proporcionada pelo surgimento da internet. Enquanto o Facebook publica o índice de “felicidade nacional” baseado nas atualizações dos status dos usuários, a Yahoo! compila a lista anual de itens mais buscados, que serve como uma espécie de guia para o zeitgeist cultural. Essas medições podem capacitar governantes e empresários a reagirem diante do comportamento das respectivas audiências – é o que o principal economista da Google, Hal Varian, chama de “prever o presente”. Dados coletados pelas buscas proporcionam previsões em médio prazo sobre o comportamento dos interesses econômicos, culturais ou políticos.

Com base nessas transformações, a estratégia de um planejamento convencional para avaliar o mundo vai dando lugar a uma forma de observação acerca de como as pessoas vão reagindo e assim elaborar maneiras de fazer os consumidores responderem de forma específica. Entretanto adverte o autor: “apenas quando aceitamos que não podemos depender de nossa habilidade de prever o futuro estaremos abertos ao processo que o descobre”.

No tópico “Não ‘solucione’: distribua o problema”, Duncan oferece três tipos de estratégias para identificar pontos de falhas e otimizar soluções concretas para problemas locais. São elas: Bright sports (pontos de luz), apontando pelos cientistas de marketing Chip e Dan Heath no livro “a guinada”, que trata de soluções funcionais para problemas pontuais; bootstrapping (“distribuição”), estratégia similar ao ponto de luz em que o cientista político Charles Sabel defende o princípio do just in time, onde a falha de um sistema deve fazer parar todo o restante até que a falha seja solucionada, obrigando o sistema receber reparos com rapidez e agressividade; e o benchmarking – um “princípio que obriga corporações a procurar tanto soluções existentes quanto adaptar soluções encontradas em atividades relacionadas”.

Duncan abre o leque ao reconhecer que não existe abordagem “tamanho único”, mas diferentes maneiras de abordar e reagir a diferentes problemas. O que existe em comum nas diferentes abordagens apontadas é que o planejador deve abandonar a presunção de que pode desenvolver planos estratégicos com base apenas na intuição e na experiência. Quando se trata de pensar sobre o comportamento de pessoas que são diferentes, os planejadores não podem confiar no senso comum.

No capítulo “Equidade e justiça”, Duncan trata de dois efeitos do senso comum, são eles: “O efeito Halo” que é a tendência de estendermos uma característica particular de uma pessoa para outras características – por exemplo: expandimos o fato de ser atraente fisicamente para a inteligência ou personalidade, aspectos totalmente distintos uns dos outros. Essa lógica cria em torno de empresas e governos uma ilusão de serem altamente funcionais mesmo que o desempenho tenha despencado, simplesmente por causa de uma avaliação parcial ou mal feita. O segundo efeito é o que o sociólogo Robert Merton chamou de “Efeito Mateus”, referindo-se à frase do Livro de Mateus na Bíblia que diz: “A todos aqueles que têm mais lhes será dado, e eles terão em abundância, mas para aqueles que nada têm, até mesmo isso lhes será tomado”. Merton assegura que esta regra se aplica ao sucesso de forma geral, ou seja, quem é visto como bem sucedido atrairá mais recursos e melhores colaboradores, enquanto quem é visto como um fracasso acabará vendo o abismo ao sucesso aumentando cada vez mais.

A primeira parte do livro, portanto, se desenvolve como uma crítica de como o senso comum é ineficiente para fazer previsões e isso se dá pelo fato de que quando se trata de sistemas complexos — esfera onde se desenvolve a maior parte da nossa vida social e econômica — o máximo que se pode fazer é estimar as probabilidades e não o desfecho final. Eventos do tipo cisnes negros como a Revolução Francesa, a internet, o furação Katrina etc., são impossíveis de anteciparmos, “pois até que a história tenha se desenrolado é impossível saber até mesmo quais são os termos mais relevantes”.

A parte dois do livro se desenrola com a proposta de que “apesar de não podermos fazer os tipos de previsões que gostaríamos não significa que não podemos prever absolutamente nada”. Mesmo para resultados onde não podemos saber o fim com confiabilidade, somente saber os limites já seria proveitoso. Prever possibilidades já seria o suficiente se pudermos reunir informações suficientes sobre o histórico de tais eventos. É o exemplo das indústrias farmacêuticas que podem estimar a quantidade de vacinas para uma determinada localidade com base em levantamento de dados de gripes sazonais. O mesmo ocorre com empresas virtuais que se utilizam de bilhões de decisões minúsculas dos usuários da internet para produzir ganhos substanciais. James Surowieck chama esse método de “sabedoria das multidões” – “a noção de que, apesar de indivíduos, separadamente, terem uma tendência maior a fazer previsões errôneas, quando muitas destas estimativas são vistas em conjunto, os erros costumam se anular”.

Ao finalizar o livro, Duncan volta à pergunta que levantou no prefácio: “o que cientistas sociais podem esperar descobrir que uma pessoa inteligente comum não pode descobrir por conta própria?”. A resposta vem quando o autor trata da questão da obviedade, pois a sociologia instrumentaliza o indivíduo a enxergar como as coisas se interligam e não como peças sem qualquer relação. Ou seja, tudo o que parece óbvio acaba se tornando um emaranhado de conexões complexas que ditam comportamentos sociais que tendemos a simplificar de maneira simplória. Na resolução dos quebra-cabeças, “a ciência social espera avançar para além do ponto a que poderíamos chegar utilizando apenas o senso comum e a intuição”, conclui o autor.

Conclusões Finais

A leitura do livro é extremamente proveitosa, sobretudo porque o autor lida com o senso comum, tão enraizado na forma de pensar e agir dos indivíduos, corporações e governos. Contudo o “óbvio” está apenas no título, pois dezenas de conceitos passariam despercebidos para um leitor desatento ou até mesmo sem um olhar sociológico treinado.

Embora haja um esforço por parte de Duncan em tornar a linguagem do livro acessível, o estilo literário, marcado por rodeios e cheio de teorias, dificulta a compreensão de leitores apressados que estão em busca de conceitos prontos e diretos. De qualquer forma, a leitura de “Tudo é óbvio desde que você saiba a resposta” é produtiva para treinar o pensamento crítico e a percepção dos leitores quanto às falácias tão comuns na sociedade, principalmente os mitos que giram em torno do universo do planejamento e das previsões de mercado.

Por meio de vários exemplos, experimentos e conceitos abordados na obra, Duncan J. Watts demonstra como as conclusões baseadas no senso comum podem comprometer seriamente a maneira de percebermos a realidade, afetando, dessa maneira, a percepção da realidade. A falsa sensação de confiança com base na “experiência” tem proporcionado verdadeiros desastres não apenas no campo individual, mas das grandes corporações e até mesmo governamentais. Daí a importância de instrumentalizar-nos com um olhar sociológico. Soluções são apresentadas, mas a conclusão a que chega o autor parece óbvia, ao mesmo tempo em que é surpreendente: referindo-se a Hal Varian, Duncan sugere que a única coisa que podemos prever é o presente.

Marcos Roberto Loiola Arrais

Pastor, professor de Sociologia, e pós-graduando em História da Teologia e do Protestantismo Brasileiro.

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